Auto-organisation des équipes produit : Mythe ou réalité ?

‍Implémentation : vers plus d’autonomie

Si Quentin a composé son équipe avec l’auto-organisation comme objectif, la manière dont elle s’est mise en place au sein du product design chez CANAL+ était davantage organique. Vanessa prend le lead de l’équipe des designers UI en distanciel, par temps de Covid-19. Toute la culture produit et la squad Product design qu’elle a en tête sont à construire. Elle entreprend alors d’apprendre à connaître et comprendre chacun afin de s'approprier leurs forces, leurs faiblesses ainsi que leurs attentes individuelles pour identifier comment les inscrire dans sa vision du Product Design de demain. C’est ainsi que Vanessa a pu proposer un accompagnement personnalisé vers une montée en compétences en co-construction. Grâce à des apports méthodologiques, des outils adaptés et des parcours de carrière inspirants, la confiance a grimpé en flèche parmi les collaborateurs et l’autonomisation s’est mise en marche naturellement. Rapidement, ils en sont devenus demandeurs afin d’avancer pour le projet partagé porté par Vanessa.

Quentin, de son côté, arrive chez Ornikar pour accompagner la structuration de l’activité des assurances, à peine lancée après une proof of concept (POC) réussie. Il est donc le premier PM et identifie l’organisation cible visée à moyen terme. Son objectif est clair dès son arrivée, il montera une squad autonome, pluridisciplinaire, avec un scope produit suffisamment grand pour être intéressant et petit pour s’auto-gérer. Lorsqu’il recrute son équipe, il a donc bien en tête les profils recherchés : ceux qui sauront évoluer dans cette organisation en autonomie. Beaucoup de CV lus, de rencontres et d’échanges afin de s’assurer de la cohérence des profils avec les valeurs de l’entreprise et de l’équipe en création. Comment ont-ils travaillé dans le passé, quelles sont leurs références et réflexes en fonction des questions posées ? Quand Vanessa recrute les membres de la Core Team Design System qu’elle monte en complément de l’équipe produit myCANAL existante, elle cherche des profils seniors de Product Designers. Forts de leur expertise, ils sont eux-aussi accompagnés par Vanessa vers les rôles auxquels ils aspirent. L’un des deux product designers, par exemple, a une forte appétence UX. Il prend officiellement le poste de DesignOps transverse aux deux équipes, à son initiative.

Qu’elle se mette en place naturellement ou soit anticipée et recherchée, une équipe auto-organisée est déterminée par les membres qui la composent. D’un côté, le mindset est primordial afin d’assurer une bonne intégration de la personnalité dans la squad, de l’autre, la compétence permet la confiance, qui elle même favorise la prise d’autonomie.

Une fois la caractéristique autonome à l’échelle individuelle reconnue, quel cadre mettre en place afin de le laisser s’exprimer ?

Primo, la distribution des responsabilités est claire. Pour Vanessa, le manager se doit d’ « être présent seulement aux moments nécessaires ». Dans la co-définition de career paths personnalisés, le rôle opérationnel est limpide, tout comme l’étendue du périmètre de pilotage. Il s’arrête à son aspect opérationnel et Vanessa conserve l’intégralité du management d’équipe en laissant une liberté totale à ses deux leads sur les prises de décision concernant le produit myCANAL. Dans l’équipe de Quentin, les sujets clefs à faire valider sont clairement identifiés et partagés, et faire remonter les alertes est un requis.

Deuxièmement, il est nécessaire que des objectifs soient partagés avec les équipes, afin qu’ils soient autonomes dans leur recherche de la meilleure solution pour les remplir. Chez Ornikar, tout nouvel arrivant bénéficie du même process d’onboarding, axé sur l’appropriation de la vision produit via une discovery autour des enjeux utilisateurs et des objectifs mensuels durant les trois premiers mois, puis trimestriels. C’est ce qui leur permet l’autonomie à venir et la maitrise des échanges avec les parties prenantes. Ensuite, des revues trimestrielles d’objectifs sont tenues afin d’accompagner la progression ainsi que de s’assurer d’être sur les bons rails et que les objectifs fixés permettent effectivement l’épanouissement du collaborateur. Ils s’ajoutent à des points en one one hebdomadaires qui permettent un suivi au fil de l’eau. On retrouve ces entretiens individuels dans l’équipe de Vanessa. Ils sont à son sens nécessaires, du fait d’objectifs non pas quantitatifs mais orientés vers la stimulation, la projection et la méthodologie permettant de les atteindre. C’est une opportunité d’expression et de co-construction qui rend la revue annuelle plus enrichissante et sans surprise.

Enfin, c’est l’intégration du droit à l’erreur qui procure à l’équipe le terreau fertile à la prise de risque, l’expérimentation, la force de proposition. Quand vos équipes remontent peu d’alertes en points, ne vous sollicitent pas souvent et s’en remettent rarement à vous pour arbitrer ; que vous êtes finalement, en tant que manager, le dernier recours quand il s’agit d’acter des décisions, alors il y a fort à penser qu’elles perçoivent effectivement la culture du droit à l’erreur que vous portez. L’un des moyens de transmission de la notion de droit à l’erreur est de l’incarner, par exemple en s’appropriant des sujets compliqués, en étant transparent sur le risque qu’ils représentent. « On peut se planter mais mieux vaut faire que de ne rien faire ». La culture du feedback est de fait constitutive. Les équipes sont au clair concernant leurs prérogatives et assurées d’avoir un retour si le tir devait être corrigé ainsi qu’un accompagnement s’ils le sollicitent.

Auto-organisation et culture

Mais si l’auto-organisation d’une équipe peut être une réalité opérationnelle, elle n’est pas exempte de limites, d’un plafond de verre imposé par l’entreprise elle-même où évolue cette équipe Toute équipe s’intègre dans un ensemble plus grand que représente la structure qui lui permet d’exister : sa taille, son organisation, sa culture, ses silots … L’objectif alors est de composer avec l’environnement donné, de tendre vers l’idéal de l’autonomie totale tout en faisant preuve de pragmatisme et en acceptant (ou pas) la politique des petits pas et de l’amélioration continue. Et c’est alors que vont être de première importance la position du manager/leader. D’abord pour porter la vision de l’organisation de l’équipe, ensuite pour la faire valoir auprès des différentes parties prenantes et véhiculer un changement de culture.

La première responsabilité du manager est de « faire de la place pour son équipe » auprès de son organisation. Dans les deux cas de Vanessa et Quentin, c’est passé par une phase d’évangélisation, de partage autour de la stratégie, des enjeux, du mindset product. Ils ont tous deux « poussé les murs » afin de légitimer la création de leurs équipes autonomes, cédant le flambeau ensuite à leurs membres afin qu’ils valorisent à leur tour son existence et créent leur « bulle d’autonomie ». C’est sans doute plus aisé dans des organisations comme Ornikar et CANAL+ qui valorisent une culture de la bienveillance et de l’intrapreneuriat. We take calculated risks est ainsi inscrit dans le culture code Ornikar : « on pousse à prendre des risques, à tester des choses ». Par ailleurs, chacun est owner de ses décisions : « tu es capable de prendre une décision, tu es en charge de prendre cette décision (…) et tu prends la meilleure à un instant T ».

En effet, l’autonomie repose sur la confiance, celle en l’équipe qui se matérialise par la confiance en son head of qui, lui-même, se fie à ses collaborateurs. Elle se gagne généralement progressivement. A l’échelle individuelle, de manière exploratoire en délégant un sujet important après l’autre. L’équipe gagne à son tour la confiance de la direction succès après succès. La confiance peut également s’imposer en soi « il y a tellement de choses à faire, on n’a pas le temps et on fait confiance ». Chez Ornikar, la confiance est donnée, de pair avec le droit à l’erreur, à chaque membre d’équipe dès son arrivée. C’est également la raison d’un processus de recrutement très exigeant: une fois la personne en poste, on a 100% confiance en elle et en ses capacités pour remplis son rôle.

Mais il s’agit également de confiance en soi. Elle est nécessaire à la prise de décision et d’espace dans l’équipe mais aussi à la prise de hauteur. Vanessa, par exemple, a enclenché un accompagnement individuel autour du lâcher-prise afin de réaffirmer la notion de droit à l’erreur auprès d’une équipe très exigeante envers elle-même. «Le jour où il y a un problème, réfléchis : est-ce que le problème vient de toi ou est-ce qu’il est inhérent à l’organisation, et quoi que tu fasses, il serait intervenu».

Pour autant, la notion de responsabilité est constitutive de l’auto-organisation, elle est la conséquence directe de l’autonomie. Marty Cagan l’écrit, une équipe non empowered n’est responsable ni du succès, ni de l’échec de son produit. La responsabilité est effectivement portée collectivement à l’échelle de la squad et la culture du feedback (au travers des rétrospectives de sprint Scrum, par exemple) rend possible de rebondir et d’itérer. Lorsque la stratégie et le mode d’organisation sont co-construits, s’il y a une sortie de route, la responsabilité est partagée et revient également au manager.

Finalement, l’auto-organisation des équipes, c’est quoi ? Il semblerait que ce soit la détermination d’un manager, un recrutement attentif, un cadre clair et une confiance bilatérale.

Minute Senseï

Vanessa

• L’autonomisation passe une vision claire et la mise en œuvre déterminée d’une stratégie pour la réaliser
• La culture du feedback permet de prendre le pouls auprès de l’équipe régulièrement. Si tout le monde comprend la démarche et en est acteur, l’autonomie va se faire naturellement
  

Une lecture conseillée : Scaler le design, l’humain au cœur du système, article qui aborde sa stratégie chez CANAL+, axée sur l’individu plutôt que l’organique et l'organisation - on peut le trouver sur le profil LinkedIn de Vanessa.

Quentin

• Il n’y a pas une seule bonne organisation, mais plusieurs organisations possibles à un instant T, chacune ayant ses avantages et inconvénients. Il faut tenter et itérer.
• Pour les PM, la curiosité est clef : aller chercher les informations ailleurs, collègues, extérieur, etc… Mais attention à ne pas se noyer et à se tétaniser d'angoisse dans la foultitude des ressources existantes. Soyons plutôt très bienveillants avec nous-mêmes et expérimentons avec nos équipes ce que l'on a envie d'essayer.

Un lecture conseillée : PM Shape, How To Become a Peak Product Manager, de Ravi Mehta, explicitant les 12 compétences clefs d’un PM et positionnement career path

Les lectures conseillées par Florian :

→ Team topologies, Manuel Skelton et Manuel Pais : Comment créer des équipes autonomes et leur donner du sens et une mission dans une organisation plus large.

→ Une fabrique des libertés : Sur le lycée autogéré de Paris et les bonnes pratiques que l’on peut adapter au cadre d’une équipe produit.