Organisation cellulaire et innovation, une brève réflexion

March 22, 2021
Rédigé par
Virginie Van Bever


La plupart des entreprises - tous secteurs confondus - considèrent l’innovation comme un élément indispensable de leur stratégie. Pour les startups c’est même une raison d’être tant la faculté à innover conditionne leur succès.

Mais l'innovation ne se décrète pas. Les "entreprises innovantes”  ça n’existe que sur BFM Business et sur les brochures en papier glacé. 

Aucune organisation ne peut se targuer de détenir les secrets de l’innovation à long-terme, ni de pouvoir reproduire à l’infini une  recette secrète qui serait exclusive. En revanche, la plupart d’entre elles cherchent à mettre en place des conditions d’organisation favorables à l’innovation.

Innover aujourd'hui par hasard ou par chance, ne signifie pas être capable de continuer à l’être demain. L’innovation c’est d’abord un état d’esprit, des personnes, des méthodes et une organisation. 

A l’abri des effets d’annonce, voici une brève réflexion sur la nécessité de privilégier des équipes autonomes et pluridisciplinaires pour créer les conditions nécessaires à un processus d’innovation continu au sein d’une organisation.

Les multiples facettes de l’innovation

Innover a toujours été le Graal des entreprises. Mettre sur le marché un produit ou un service nouveau et qui plaît au consommateur est une des principales façons de générer de la croissance. 

Depuis le début de l’ère industrielle, l’innovation a guidé les efforts d’investissements en capital et en temps pour générer de la croissance. 

Dans le secteur du numérique, l’innovation est au cœur du processus de création de la valeur.


Une seule manière d’innover ? 

Le terme innovation recèle plusieurs sens ; le terme est donc difficile à définir. Toutefois, un produit ou un service innovant partage un certain nombre de caractéristiques communes . On trouve toujours au moins 3 éléments: 

  • La nouveauté: nouveau produit, nouvel usage de quelque chose d’existant, changement organisationnel…
  • La création de valeur: économique, financière, stratégique, du point de vue de l’entreprise, du consommateur…
  • L’appropriation de la nouveauté par ses destinataires

Dans un monde où la composante digitale est aujourd’hui plus prononcée, il en va de même : innover, disrupter un marché semble être le plus court chemin vers le succès. Les startups en sont l’expression même: comprendre les nouveaux besoins, innover, créer son propre marché, croître rapidement sont autant de missions qui leurs sont assignées.

Mais est-ce qu’innover de manière radicale est toujours la bonne  et la seule stratégie à adopter pour générer de la valeur ? 

Plusieurs types d’innovation 

Il existe en effet plusieurs manières d’innover. On en distingue communément quatre: 

L’innovation incrémentale: celle qui consiste à améliorer un produit qui existe déjà ou élargir sa gamme. C’est par exemple, Gilette qui ajoute une lame de plus à son rasoir à chaque fête des pères. C’est l’innovation la plus répandue car l’espérance de gain est intéressante par rapport à la prise de risque. On perfectionne un produit pour mieux satisfaire ses clients existants.

→ Les entreprises dites “établies” choisissent souvent ce mode d’innovation

L’innovation adjacente quant à elle décrit une situation dans laquelle une entreprise lance un produit déjà existant mais en lui attribuant un nouvel usage, ce qui permet la création d’un nouveau marché. On parle alors d’innovation adjacente de marché. 

L’histoire du célèbre “post-it” en est une excellente illustration. En 1974, un employé du service R&D chez 3M et qui fait partie de la chorale de l’église locale cherche un moyen de marquer efficacement les pages de son livre de psaume. Il a alors l’idée d’utiliser  la colle à faible pouvoir adhésif qu’un de ses collègues a mis au point mais qui suffit à maintenir un petit morceau de papier en place. Ainsi, on peut le coller et le décoller à volonté, sans laisser de traces. Même technologie, nouveau marché !  

L’innovation radicale  quant à elle, est à l’opposée de la précédente car elle renferme une énorme part de risque et implique un processus long et gourmand en capital. En innovant radicalement, une entreprise décide délibérément de ne pas répondre à un besoin immédiat ou exprimé. La dose d’incertitude est plus élevée.

→ Beaucoup de startups choisissent d’emprunter le chemin de l'innovation radicale en proposant des services très différenciants. Microsoft en son temps ou Apple en sont de bons exemples. 

L’innovation de rupture ou disruptive consiste à proposer un produit ou un service qui existe déjà à un coût inférieur et/ou bénéficiant d’une utilisation simplifiée. L’innovation de rupture vient déstabiliser la concurrence et l’oblige à s’adapter en l’imitant. Elle bouleverse le marché et fait de son initiateur, la référence à suivre.

→ C’est par exemple l’opérateur internet “free” qui bouscule les Orange, SFR et autres Bouygues Telecom en proposant des abonnements internet à 20€ par mois.

Le grand dilemme de l’innovation

Et c’est un grand dilemme auquel doivent faire face la plupart des entreprises, surtout les plus établies sur leur marché: 

Dois-je continuer à innover de manière incrémentale ou opter pour l’innovation adjacente et disruptive ? 

D’un côté une innovation maîtrisée qui génère des gains réguliers, de l’autre une prise de risque qui peut rapporter davantage mais qui peut aussi se traduire par un échec cuisant. 

Dans un célèbre ouvrage, The innovator’s Dilemma, le chercheur Clayton Christensen a analysé les erreurs des grandes entreprises. Il constate, entre autres, un double phénomène récurrent. 

→ À force d’améliorations incrémentales, les fonctionnalités du produit ne répondent plus aux besoins des utilisateurs, s’avèrent trop chers, etc. Les clients se tournent alors vers les innovations adjacentes ou disruptives proposées par des concurrents. 
→ Ou alors, par peur de perdre leur rentabilité et de sortir du confort incrémental, les entreprises ne voient pas surgir l’innovation radicale. 

Changer de modèle d’affaires est difficile car cela revient à changer l’identité de l’entreprise : il était possible pour Kodak d’avoir des ingénieurs travaillant sur la photo numérique, mais l’entreprise se voyait avant tout comme un chimiste vendant des films à très forte marge. Son premier réflexe, lorsque la révolution numérique a vraiment commencé à faire sentir ses effets, a d’ailleurs été d’inventer… un film numérique. Comment en effet être motivé par un marché où il n’y a plus de films, et où la marge sur les appareils numériques est quasi-nulle?

L’innovation incrémentale, parfaitement justifiable dans un premier temps peut alors se transformer en piège mortel en aveuglant les équipes R&D et les détournant de leur vrai mission

Pourquoi est-il si difficile d’innover ? 

Mais alors, pourquoi est-il si difficile pour une grande entreprise - au regard des expériences douloureuses ou des succès du passé - de choisir le chemin de l’innovation radicale ou disruptive ? 

Là encore Clayton Christensen nous offre un éclairage intéressant. Il montre que l'incapacité à innover n’est pas due à un manque de ressources humaines ou en capital, ni à une incapacité à se rendre compte du changement, ni à des équipes managériales incapables. 

Au contraire, cet aveuglement est dû à l’identité de l’entreprise elle-même. En biologique on appelle cela l’ADN ou “l’inné”. L’entreprise est prisonnière d’un mode de fonctionnement qui  la contraint à poursuivre certains objectifs d’une certaine manière. 

Déterminants structurels

Comme le déterminisme social explique que le comportement individuel est influencé par son environnement et ses origines, l’entreprise est prisonnière d’un certain schéma d’action : organisation des équipes, profils recrutés et enjeux personnels conditionnent la définition des objectifs et empêchent de penser “out of the box”. 

Jusqu’à une époque très récente, le géant Walmart a laissé Amazon grignoter ses parts de marché sans investir un dollar sur le e-commerce. Cela représentait un enjeu de changement de paradigme trop important. Pour les équipes opérationnelles ainsi que pour les actionnaires la “révolution mentale” aurait été impossible.

En synthèse:  une entreprise peut rester inactive face à une rupture qu’elle a pourtant parfaitement identifiée. Son mode de fonctionnement n’est pas une abstraction mais le reflet profond de son identité ; il détermine la proposition de valeur qui est faite au consommateur

Se donner les moyens d’innover

Les méthodes pour se sortir de cette ornière structurelle existent. En suivant de manière abstraite la logique de Clayton Christensen il faudrait donc tout remettre à plat : Vision, stratégie, mission, objectifs, organisation. Concrètement, ceci est impossible à envisager pour la plupart des entreprises. Comment faire ? 

Identifier le “job to be done”

Quel que soit le type d’organisation, pour se sortir de cette ornière qui paralyse le processus d’innovation, il est important de commencer par: 

  • Se débarrasser un temps de la lourdeur organisationnelle 
  • Se laisser guider par la valeur et le service rendu au consommateur. 

La méthode du “job to be done” (littéralement : le travail à faire ou JTBD),est une solution pour mieux comprendre les motivations profondes de vos clients. L’objectif c’est de prendre du recul sur le “quoi?” et le “qui?” et se concentrer sur le “pourquoi ?”pour mieux répondre aux besoins de sa cible et favoriser l’innovation 

La méthode JTBD est une approche de l’innovation centrée sur le client (Customer-centric innovation) et les résultats.

On peut la simplifier en la résumant de la manière suivante: remplacer le produit par le service. Il suggère que les gens sont moins intéressés par les produits qu’ils achètent que par les services que ces produits leur rendent. 

Dans les années 1960, Theodore Levitt, un professeur de marketing de la Harvard Business School, avait déjà remarqué que « les gens n’ont pas besoin de perceuses. Ils ont besoin de faire des trous dans leur murs.”

On se concentre sur la mission plus que sur l’individu. L’avantage c’est que la mission est constante, elle ne varie pas avec le temps et ne dépend pas de la manière dont on la traite. C’est donc très précieux pour amener des innovations de rupture

Qu’on recherche de l'innovation incrémentale, adjacente, de rupture ou radicale il est important d’identifier le job-to be done et les besoins sous-jacents

La réponse organisationnelle

Une des réponses à cette sécheresse en matière d’innovation est de nature organisationnelle. C’est comme au football, avec les mêmes joueuses ou joueurs, un entraîneur peut mettre en place des systèmes de jeu complètement différents. Alors 4-4-2 ou  4-3-3 ? 

Ici s’arrête la métaphore footballistique. La réponse est certes à chercher dans les méthodes de travail entre différentes équipes, mais faire bouger les lignes dans une entreprise de 3 000 salariés - et même parfois dans une PME - n’est pas aussi facile que de positionner 11 joueurs sur un terrain.

« Les hommes construisent trop de murs et pas assez de ponts.»  Isaac Newton

Le monde d’avant - l’organisation par fonction et département

En France, 70% des entreprises fonctionnent en silo. C’est à dire qu’une même mission est exécutée par des équipes - marketing, vente, produit, R&D… - qui d’une part ne sont pas en contact quotidien les unes avec les autres ; et d’autre part qui ne sont pas en contact avec le client final.

La R&D et le Produit conçoivent et mettent au point ce que les commerciaux doivent vendre et le marketing promouvoir. Et les clients dans tout ça ? 

Résultats?

  • Des différences parfois forte dans l’interprétation de la vision d’un produit et de la valeur à apporter au client entre les équipes concernées 
  • Un faible niveau de partage/remontée d’informations
  • Par conséquent une incapacité à faire des choix éclairés
  • Enfin une déconnexion entre le produit et les attentes ou les retours des utilisateurs.

L’organisation en silo annihile les efforts d’innovation du collectif du fait d’un faible niveau de communication entre les uns et les autres. 

L'organisation cellulaire 

Pour faciliter l’Innovation, l’entreprise doit adopter une organisation plus agile qui devra faciliter les échanges entre les salariés de l’entreprise mais aussi avec son écosystème.

L’organisation cellulaire permet d’abolir les organisations en silos et hiérarchiques. Elle est fondée sur un ensemble de cellules reposant sur des ressources internes, organisées autour de centres d’expertise et de compétences en fonction des besoins de l’entreprise et de son marché.

Ces cellules pourront se regrouper avec d’autres, en fonction des besoins de l’entreprise, afin de former une cellule plus grande, dotée de davantage de connaissances et d’expertises; qu’elles soient individuelles ou regroupées, elles resteront connectées entre elles. Elles seront complémentaires et leurs maillages seront plus à même de répondre aux questions posées ou de résoudre les problèmes.

Le cas des grandes entreprises : faire cohabiter plusieurs modèles

Dans un grand groupe, la mise en place d’une organisation cellulaire prendrait beaucoup de temps et serait un pari trop risqué pour être validé du jour au lendemain par un conseil de direction.

Pour introduire l’innovation de rupture dans une entreprise, le même Clayton Christensen recommande alors de faire cohabiter plusieurs modèles d’organisation : d’un côté le modèle de fonctionnement classique et de l’autre une ou plusieurs cellules indépendantes et pluridisciplinaires avec une mission et des valeurs propres.

C’est ainsi qu’assez rapidement, Nespresso a été séparé de Nestlé et est devenu une entité quasi-indépendante. Tellement indépendante qu’à la fin elle a dû se financer elle-même par un prêt bancaire tant la maison mère ne croyait plus au projet initial qui pourtant fut un succès (commercial, pas écologique)

Gérer l’innovation sur des projets numériques 

Dans l’industrie du digital, l’organisation cellulaire est encore plus importante ; les fréquences de delivery - les itérations - sont élevées et nécessitent un feedback permanent de la part des utilisateurs finaux pour s’assurer que la proposition de valeur tient toujours. 


Boucle de feedback et beta tester

Il est nécessaire qu’au sein d’une même équipe on trouve à la fois des représentants du Produit, de l'équipe Sales, Communication et le Customer success. Cela permet de gagner en efficacité et d'être plus proche des bêta testeurs et de recueillir leurs feedbacks. 

Une cellule de taille réduite permet aussi l’accélération des cycles de développement (parfois appelés Sprint dans certains frameworks agile) . Une organisation trop complexe ne permettrait pas le même niveau d’agilité. 

“Franchir le gouffre” rapidement

Pour qu’un produit puisse être qualifié d’innovant, il faudra qu’il soit validé par le plus grand nombre. 

Dans un premier temps, Les “technology enthusiasts" et les “early adopters” (cf schéma ci-dessous)  sont enclins à  échanger davantage qu’en phase de maturité d’un produit.Ils acceptent les erreurs et que le produit ne soit pas totalement fini.

Ensuite, il s’agira de convaincre les pragmatiques (la "early majority”) qui ne se contente pas d’un produit partiel même s’il est génial en apparence. C’est donc le produit “entier” qui compte. 

Il est  donc important de réagir vite en fonction des premiers retours utilisateurs lorsqu’on lance un nouveau produit numérique afin de proposer une solution complète le plus rapidement possible et générer des revenus sur un marché élargi. Une organisation souple, agile  et capable d’intégrer les retours clients, permet ce genre de prouesse.

Les obstacles à l’innovation organisationnelle

Résistance 

Casser les codes, faire tomber les murs n’est pas chose facile. La constitution d’une ou plusieurs équipes de type “cellulaire”  parvenant à libérer le processus d’innovation peut constituer une grande victoire pour une entreprise. 

Malgré un succès palpable, la généralisation de ce mode de fonctionnement ne va pas de soi. La résistance au changement peut être plus ou moins forte en fonction des secteurs d’activités ou des populations visées. 

Innover et Inventer

Il ne suffit pas de mettre sur le marché un produit ou un service nouveau pour qu’il soit qualifié d’innovation. Inventer n’est pas innover. L’invention n’est que la première étape d’un long processus qui comprend la diffusion (le passage à la réalité par les phases de design, ingénierie, production, marketing et communication) et l’installation (son appropriation par les utilisateurs, l’intégration naturelle dans leur vie). 

Le bon côté des choses c’est que l’on ne peut forcer personne à assouvir un besoin qu’il n’a pas. Voici 3 exemples pour illustrer ce propos : 

  • Les Google glasses en furent une bonne illustration. Bourré de technologie, ce joli gadget n’a pas trouvé le succès. 
  • En revanche les projets de voitures autonomes répondent à un vrai besoin : celui de se déplacer facilement d’un point à A à B en supprimant des “pain points” identifiés et validés (coût du carburant, temps passé dans les embouteillages, frais de parking,diminution des risques d'accident) Cela a permis de justifier une évolution technologique.
  • Autre technologie en devenir cette fois la Blockchain. Bien qu’elle soit une innovation radicale, le marché tarde encore à identifier des besoins autres que ceux liés à la sécurisation des crypto-monnaies.

Conclusion :


L’entreprise a besoin d’innovations pour alimenter sa croissance interne et organique. Les entreprises traditionnelles qui ne parviennent pas à être innovantes ont recours à des acquisitions externes pour assurer leur croissance sur de nouveaux marchés et ne pas se faire dépasser.  

Mais l’argent n’achète pas tout. La structure et la culture d’entreprise sont souvent des freins à l’innovation

En adoptant une organisation cellulaire, ou en testant le concept à petite échelle,  l’entreprise crée un terreau favorable à la culture de l’innovation en favorisant le partage, la collaboration et la prise d’initiative individuelle au service du collectif

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