Product Owner | Quel est le rôle du PO dans une entreprise ?

Vous venez d’être nommé dans une entreprise en tant que Product Owner (PO). Au bout de quelques jours un constat s’impose, quelque chose ne tourne pas rond. Vous ressentez beaucoup de frustration entre les membres de l’équipe, un mécontentement qui gronde, parasite le quotidien et plombe l’ambiance globale.

Ce qui, il y a encore quelques jours, n'était qu’un faisceau d’indices devient une certitude: le moral de votre équipe est au plus bas, elle a du mal à être performante, prendre des décisions communes et éclairées. Un cercle vicieux semble s’être installé.

Comment reprendre la main sans faire de faux-pas et accompagner votre équipe vers une organisation pérenne ? 

Voici quelques pistes pour vous aider à trouver les principales causes de dysfonctionnement, prendre du recul et établir avec votre équipe un plan d’action efficace.

Votre arrivée semble déstabiliser les équipes de réalisation ?

Mini kit de survie pour désamorcer la défiance et éliminer les causes potentielles qui sont en votre pouvoir.

Dans un premier temps, réfléchissez au poste de PO et ce qu’il représente pour les équipes que vous intégrez : Y a- t'il des Product Owners dans l’entreprise ? Comment sont-ils perçus ? Une question qui fâche mais, s’il existe un historique, gardez en tête qu’il va falloir détruire les a priori.  

Piste n°1 : Les équipes de réalisation ont peur que vous preniez les décisions seuls. Soyez à l’écoute, demandez aux équipes quelles sont leurs attentes et soyez le premier promoteur de votre poste comme le rôle d’un facilitateur.

Piste n°2 : Les équipes de réalisation ne veulent pas changer leur mode de travail. Si les équipes n’ont pas l’air d’avoir envie de changement, il va falloir user de patience avant de proposer des méthodes LEAN de gestion. Cela passera en premier par votre équipe, soyez moteur de son amélioration “lead by example".

Piste n°3 : Le poste est inconnu au bataillon. Ré-expliquez bien votre rôle produit : discovery, delivery, arbitrage et priorisation. Il vous faudra faire preuve de pédagogie et ne pas oublier qu’il faudra vous présenter à l’ensemble des équipes (commerciales, opérationnelles, infra etc.).

Piste n°4 : S’agit-il d’un problème plus général : rivalités, conflits, difficultés générationnelles ? Trouvez quelques alliés qui vous permettront de naviguer et de prendre du recul sur les situations tendues auxquelles vous serez confronté.

Aucune piste ne semble coller : ne vous enfermez pas dans le mutisme, parlez-en à des PO ou PM autour de vous, ou même sur linkedin si vous n’en avez pas dans votre entourage. Ce poste peut être difficile, s’entraider et chercher ensemble des solutions, c’est la base de notre métier.

Vos collègues sont vos premiers clients

Et si vous considériez vos nouveaux collègues comme vos premiers clients ? En appliquant avec empathie les méthodes de compréhension des besoins que vous appliquez à vos clients, vous allez non seulement apprendre à les connaître mais également comprendre leurs besoins et leurs problématiques.

• Organisez des retours d'expérience, en one to one avec les managers et plusieurs membres des équipes

Comme lors d'une recherche UX, vous allez faire des entretiens auprès de vos collègues, en vous focalisant sur leur expérience professionnelle et leurs problématiques au travail.

Identifiez en priorité les équipes les plus impactées professionnellement par les problèmes internes, celles qui sont en souffrance (beaucoup de turn-over par exemple), et finalement celles qui semblent le plus isolées du reste de l'entreprise. Identifiez les flux de communication qui existent aujourd'hui, ceux qu'il vous semble manquer.

Pour chacune des équipes, interviewez les interlocuteurs qui vous semblent pertinents : leur process, leur roadmap, les challenges pour l’équipe, la charge de travail, leurs besoins vis-à-vis du produit et leur retour d’expérience sur les interactions produit qu’ils ont pu avoir jusqu’à présent. S’ils émettent des frustrations concernant une autre équipe, notez bien que c’est sur ces difficultés qu’il faudra travailler.

Documentez ces retours d'expérience pour vous mais ne transmettez l'information que de façon consolidée, évitez de citer des noms pendant la synthèse du retour d'expérience que vous discuterez avec les managers. Une synthèse avec tous les membres des équipes impliquées peut être partagée, elle doit mettre en lumière qu'il existe un consensus entre toutes les équipes sur le diagnostic.

C'est seulement sur ce consensus que le plan d'action pourra être établi.

• Rétablissez le dialogue entre les équipes qui fonctionnent aujourd'hui en silo : des retours d'expérience commun parfois un peu douloureux

Une fois que le diagnostic est posé, il va falloir brainstormer sur de possibles solutions. C'est le moment de proposer des retours d'expériences communs à plusieurs équipes.

Rétablir le dialogue peut être douloureux, énoncez les objectifs de la réunion, soyez prêts à recadrer et restez vigilants à ce que tous les participants respectent bien les valeurs agiles.

Ce processus d'idéation organisationnel va vous permettre de déterminer les orientations générales ainsi que les premières pistes d'amélioration que vous pourrez mettre en œuvre rapidement.

Si les silos existent entre les équipes commerciales et techniques, par exemple, n’oubliez pas de remettre à plat le langage commun utilisé. Avant les meetings, faites œuvre de pédagogie. Lors des meetings, clarifiez les notions qui semblent être différentes entre les équipes.

Vos managers : des parties-prenantes essentielles

Que ce soit dans une grande entreprise ou même dans une start-up, vos managers sont les premiers sponsors de votre projet.

• Questionnez la convergence entre leur vision et votre vision

Vos managers sont-ils conscients des difficultés que vous rencontrez ? Si oui, ont-ils déjà envisagé des solutions ? Si non, pourquoi y a t il un décalage aussi fort entre le point de vue des équipes et celui de vos managers produits ?

Expliquez la démarche que vous allez mettre en œuvre et pourquoi. Les difficultés cachées sous le tapis finiront un jour ou l’autre par exploser, ce n’est qu’une question de temps.

Prenez bien en compte les priorités qu’ils avaient identifiées avant votre arrivée et montrez-leur les priorités identifiées par les équipes sur le produit. Discutez du décalage s’il existe, et soyez transparent sur les raisons des arbitrages choisis. L’idéal c’est que l’arbitrage se fasse lors d’un comité produit où tous les managers d’équipe sont présents. Si ce n’est pas possible, n’oubliez pas de bien diffuser l’information de façon transparente. 

Si vous n’arrivez pas à converger, vous pouvez tenter un “deal” : on met en œuvre la proposition des équipes sur un sujet spécifique et moins critique. On fera ensuite un retour d’expérience pour évaluer les résultats de la démarche. Cette mise en œuvre peut permettre de rétablir la confiance, les équipes ont un “win” sur lequel elles peuvent réapprendre à collaborer. Si la proposition n’est pas satisfaisante, faites un REX et tirez en ensemble les conclusions : se tromper c’est gagner en information et ça a aussi de la valeur. Sans le savoir, les équipes appliquent les concepts de l’amélioration continue.

• Lorsque nécessaire, accompagnez-les sur leur maturité agile

Autre point important, ne négligez pas l’accompagnement. L’idée qu’ils se font de l’agile est peut-être assez vague, en particulier dans des organisations ou la maturité agile est faible.

Le delivery et l'amélioration continue

Reprendre en main le delivery est à la fois le nerf de la guerre et la problématique la plus délicate puisqu’elle a un impact direct sur la productivité de l’équipe. 

L’objectif est d'avancer prudemment pour tester de nouvelles méthodes de travail et d’organisations, d'obtenir des résultats rapides et de pouvoir les mesurer.

• Être en accord avec le business

Un ajustement de l’équilibre entre qualité, quantité et timing doit aussi être exécuté en accord avec la vision des managers (qui normalement est la vôtre aussi) en suivant les principes de constitution de la dette technique.

• Dette technique et qualité finale

Ce concept mérite d’être réexpliqué aux équipes car c’est un processus essentiel mais souvent mal compris. La dette technique c’est l'acceptation de la détérioration - temporaire - de la qualité du code (de l’architecture, de l’infra ou de la sécurité) pour accélérer la delivery. Cette dette doit donc faire l’objet d'une négociation avec les équipes business sur la manière dont elle va être remboursée. 

Générer de la dette en baissant la qualité du code est une chose facile. Mais générer de la dette technique “à taux faible” (c'est-à-dire facile à rembourser) l’est beaucoup moins.

Trop souvent la dette technique est une excuse pour normaliser la déviance, c'est-à-dire la baisse progressive de la qualité du code sans possibilité de retour en arrière. 

• Avant de tout chambouler

Avant de proposer de nouvelles méthodes d'organisation, un état des lieux des méthodes de travail existantes s’impose.

A partir des retours d'expérience des équipes de delivery, de nouveaux modes d'organisation peuvent être proposés : outils de rédaction, outils de gestion du développement, réunions, peer review, matrices de compétences, etc. 

Les méthodologies (kanban, scrum) sont des guides - et pas des bibles - qui peuvent être proposées au fil de l’eau en fonction de la maturité de l'équipe et de l'entreprise.

• Proposer mais ne jamais prendre de décision unilatérale

Dans ce processus d'amélioration continue, le PO peut proposer de nouvelles manières de faire, challenger une méthode existante et assurer la mise en œuvre des modifications proposées sans jamais imposer ses choix.

Gérer les attentes de vos clients et valoriser la qualité

Il est rare que la désorganisation interne ne se ressente pas côté client. C’est particulièrement le cas des produits en B2B. 

• Préparez bien vos interactions avec le client

Si des tensions existent avec le client final, il faudra dans un premier temps sortir de la crise de confiance. Le meilleur moyen d’éviter les débordements et de leader les réunions clients avec un agenda et des messages clairs à faire passer : vous comprenez et validez ces retours, vous maîtrisez la situation et vous aurez besoin de temps (ou de compromis).

Par la suite, vous pouvez valoriser les gains de qualité qui ont été fait au cours du remboursement de la dette technique. Montrez des mesures, montrez des améliorations visuelles et faites passer les besoins les plus prioritaires qui ont été identifiés avec vous.

Enfin, vous pouvez raccourcir les boucles de feedbacks afin de renforcer vos relations et d’ajuster vos décisions produit et technique.

• Donner-leur la parole

Mettre en place des comités de suivi et des réunions régulières de récolte des retours clients permet de notifier celui-ci des avancements du projet et de leur donner une occasion de vider leur sac s’ils en ont besoin.

Le travail de récolte du besoin permet également de produire des livrables intermédiaires qui facilitent la compréhension du projet et permettent de montrer patte blanche.